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員工流失的原因
員工流失的原因1
首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性。他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè);第二，他們追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識，需要企業(yè)提供較多的培訓(xùn)機(jī)會;第三，他們的成就欲望較強(qiáng)，要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán);第四，他們掌握本行業(yè)的信息，在大范圍內(nèi)自由選擇企業(yè)，如果原企業(yè)不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。只有分析企業(yè)員工流失的原因，借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗，對照企業(yè)本身存在的不足采取相應(yīng)對策，才能留住對企業(yè)發(fā)展有重要意義的核心員工。
一、知識型員工流失的原因分析
(一)知識型員工的個人因素
知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會，因此他們希望學(xué)到更多新的知識，通過企業(yè)間流動，學(xué)到更多的知識，以實現(xiàn)自身增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。
(1)教育。在交通、通訊技術(shù)越來越發(fā)達(dá)的今天，我們發(fā)現(xiàn)受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學(xué)位的人，常常可以在全球范圍內(nèi)選擇工作地點，碩士畢業(yè)生常常可以在全國范圍內(nèi)選擇職業(yè)。而且隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀(jì)知識型人才流動的重要因素。
(2)個性特征。個性在心理學(xué)是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式?jīng)Q定了他對環(huán)境的特有反應(yīng)。離開企業(yè)的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨(dú)立意識強(qiáng)、有很強(qiáng)的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業(yè)興趣，如果個人的職業(yè)興趣與他所進(jìn)入的企業(yè)職位要求很接近，那么他流出企業(yè)的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大。
(3)職位滿足程度。滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當(dāng)滿足用于定義雇員對企業(yè)的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內(nèi)容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當(dāng)這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。
(二)企業(yè)因素
知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值，這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標(biāo)方面的不同，如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識型員工的跳槽。從企業(yè)實踐來看，造成知識型員工流失的與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：
(1)企業(yè)規(guī)模的影響。'從理論上講，企業(yè)規(guī)模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因為：首先，規(guī)模較大的企業(yè)，其內(nèi)部的流動機(jī)會較多。規(guī)模較大企業(yè)中人事甄選及人力資源管理的程序較復(fù)雜，不利于人才的流動;再者，規(guī)模較大的企業(yè)中競爭性的工資補(bǔ)償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導(dǎo)致員工不愿意流出或者不容易流失;另外，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)內(nèi)部福利也較高;還有，大企業(yè)中企業(yè)文化特點比較鮮明，導(dǎo)致員工有比小企業(yè)更多的心理優(yōu)越感而不愿意離開大企業(yè)。
但是事情也會出現(xiàn)不同的局面。在規(guī)模較大的企業(yè)中，由于雇員之間缺乏相互交流的機(jī)會，企業(yè)成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復(fù)雜的人際關(guān)系也會造成雇員的高流動率。
(2)不合理的薪酬績效體系的影響。雇員流失率與企業(yè)的相對工資水平有很密切的關(guān)系。美國學(xué)者阿姆克尼科特和阿利在對制造業(yè)雇員辭職率的較詳細(xì)的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數(shù)的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最重要原因。
(3)職位的工作內(nèi)容。在當(dāng)代社會，人們對于職位設(shè)計的興趣越來越濃。因為人們發(fā)現(xiàn)，不同的個人對職位的`行為和態(tài)度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調(diào)性、工作任務(wù)的重復(fù)性、工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職位的自主權(quán)和責(zé)任等。職位的單調(diào)性和工作任務(wù)的重復(fù)性與雇員流失之間存在正相關(guān);而工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職位的自主權(quán)和責(zé)任與雇員流失之間存在負(fù)相關(guān)。
有一家企業(yè)，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經(jīng)驗的人才擔(dān)任辦公室主任，該員工到職后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)里無論大事小事都要經(jīng)過層層領(lǐng)導(dǎo)開會、研究討論。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權(quán)，既無用人權(quán)，也無財權(quán)。他本來滿腔熱情地想要發(fā)揮余熱，為企業(yè)的振興出一把力，沒想到這里的環(huán)境給他的感覺，就是四個字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個月后便辭職了。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權(quán)，即得不到尊重的典型案例。因此，企業(yè)在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質(zhì)及能力與職位標(biāo)準(zhǔn)需求是否適應(yīng)吻合。
(三)外部環(huán)境的影響
(1)用工制度對員工流失的影響。用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會導(dǎo)致更低的員工流失率。
完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規(guī)范各自行為的法律依據(jù)。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動力的供求渠道非常暢通，勞動者選擇雇主和雇主選擇勞動力的渠道也很多，效率也很高。對企業(yè)來說，企業(yè)對辭退員工所承擔(dān)的社會成本較低，重新雇傭也很方便;對員工來說，辭職后重新就業(yè)不會受到歧視，其辭職的社會成本就很低，雇員一旦發(fā)現(xiàn)有更適合自身發(fā)展的企業(yè)或職位就會毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會產(chǎn)生雇用員工時具有短期行為。這樣企業(yè)和員工可以根據(jù)自身的需要及時調(diào)整各自的行為，以達(dá)到全社會范圍內(nèi)勞動力的最優(yōu)配置。但這種用工制度在市場信息完全的狀態(tài)下才會表現(xiàn)出優(yōu)越性，而且要求勞動力本身對自己及外部的信息有較強(qiáng)的把握能力。一旦企業(yè)或個人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負(fù)面影響的。
完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業(yè)的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機(jī)會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權(quán)力，完全處于被動的狀態(tài)。企業(yè)也沒有自主用人權(quán)，不能根據(jù)職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權(quán)解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。
不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動的機(jī)會，但機(jī)會成本很大，因此雇員在考慮流動時，會有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規(guī)模流動的很重要因素。
(2)就業(yè)與失業(yè)水平的影響。員工流失率與勞動力就業(yè)、失業(yè)水平有十分明顯的聯(lián)系。雇員辭職率與失業(yè)率的相關(guān)體現(xiàn)為負(fù)相關(guān)。失業(yè)率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進(jìn)入勞動力市場獲得新職位的機(jī)會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。
(3)社會環(huán)境因素。我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻;人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進(jìn)因素;另外，知識經(jīng)濟(jì)對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，20xx年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。
二、員工流失帶來的損失
“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進(jìn)高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的、忠于企業(yè)的員工隊伍的支持，將使企業(yè)人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業(yè)帶來的損失有：
(1)掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄漏。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的損失將是致命的，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)受過這樣的一個打擊。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計師費(fèi)根設(shè)計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品 給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。
(2)知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對企業(yè)造成嚴(yán)重的損害。
(3)知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費(fèi)用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業(yè)的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機(jī)會生產(chǎn)率，也是企業(yè)頭疼的原因之一。
三、知識型員工流失的管理和控制
由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進(jìn)行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環(huán)節(jié)，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制。雇員流失是企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的最直接的反應(yīng)。面臨高流失率的企業(yè)，想解決不同企業(yè)流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業(yè)的人力資源管理的每個具體環(huán)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)診斷。
(一)樹立“人高于一切”的價值觀
一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經(jīng)真的意識到了人才的重要性，認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發(fā)揮全部潛力的內(nèi)在動力。企業(yè)的一切行為、決策都應(yīng)該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎(chǔ)上：人是應(yīng)當(dāng)受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的。只有當(dāng)一個企業(yè)從上到下都有了“人高于一切”的總體認(rèn)識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業(yè)的忠誠度。西門子公司清醒地認(rèn)識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機(jī)會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。公司讓每一位員工(上到最高管理層下到打零工者)都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機(jī)會，公司讓員工有增加薪酬的機(jī)會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業(yè)家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。
(二)雙向式信息溝通
大家知道，員工的獻(xiàn)身精神建立在對企業(yè)的滿足上，如果雇員對企業(yè)有了不滿而沒有一個開放的溝通機(jī)會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導(dǎo)致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強(qiáng)的個人意識，對企業(yè)的認(rèn)識也較深刻，對企業(yè)的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進(jìn)行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導(dǎo)致任何形式的不公正對待;不但要雇員自己說，公司也會定期發(fā)放不記名的調(diào)查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調(diào)查結(jié)果匯總統(tǒng)計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結(jié)果公示。
(三)信任員工
給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關(guān)系，有助于員工對所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業(yè)人才，對問題的認(rèn)識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業(yè)的感情就不僅僅是員工對企業(yè)的感情了，企業(yè)就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業(yè)。知識型員工由于其特殊性，有更強(qiáng)的自主性及自我實現(xiàn)欲，企業(yè)必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權(quán)也是留住人才的一個好辦法，當(dāng)企業(yè)發(fā)展與自己的切身利益相關(guān)時，員工就更關(guān)心企業(yè)的成長，行為也就以企業(yè)更好的未來為目標(biāo)了。
(四)內(nèi)部流動激勵
知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業(yè)可以以內(nèi)部流動來降低人才外流的可能性，通過內(nèi)部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業(yè)不同職位之間輪換，接受不同工作任務(wù)的挑戰(zhàn)，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一時之策。隨著時間的推進(jìn)，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計劃，例如讓員工進(jìn)行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機(jī)會，以激勵他們發(fā)揮自己的潛能。北電認(rèn)為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學(xué)到不少東西，這對其個人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時，可以從內(nèi)部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負(fù)責(zé)人每年都要花160個小時仔細(xì)審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。這些時候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細(xì)選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。通用電氣認(rèn)為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會可以留住這些人才，8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。
(五)建立科學(xué)的薪酬績效體系
員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進(jìn)行比較。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，首先要區(qū)分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別;其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數(shù)。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強(qiáng)而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象;最后要對員工進(jìn)行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現(xiàn)不一樣，薪資水平也應(yīng)該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現(xiàn)員工的勞動價值。
(六)培養(yǎng)企業(yè)文化，增強(qiáng)員工凝聚力
企業(yè)文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。好的企業(yè)文化將員工的個人目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，使企業(yè)不再是一個利益的結(jié)合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業(yè)文化特點比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個有共同價值觀的習(xí)俗化的企業(yè)到另一個企業(yè)中去，會導(dǎo)致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價值觀(或稱信念)。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業(yè)文化的功勞。
(七)注重培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并將之與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來
知識型員工由于其追求終身就業(yè)能力的特質(zhì)即對自身職業(yè)發(fā)展有較明確的要求，企業(yè)要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機(jī)會在工作中發(fā)揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓(xùn)提高自身的素質(zhì)，另外，與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，員工就把自身的發(fā)展與企業(yè)結(jié)合起來了，個人的成長與企業(yè)的發(fā)展壯大同步進(jìn)行，作為企業(yè)培養(yǎng)的員工自然不會輕易說離開了。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)，集團(tuán)人事部部長徐國慶認(rèn)為，年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費(fèi)時間，對個人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個員工切實感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對自己未來發(fā)展的重要性;通過一段時間工作后，如果對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負(fù)責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。許多年輕人在目的明確的“內(nèi)部跳槽”中嘗試和找準(zhǔn)自己的位置。
(八)以價值觀為基礎(chǔ)的雇用'
這是企業(yè)一切人力資源活動的基礎(chǔ)，防止人才流失在雇員被招聘之前就應(yīng)該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業(yè)一致。Intel公司對求職者進(jìn)行的考核以面試為主。對應(yīng)聘者的考核主要是針對應(yīng)聘者的職位進(jìn)行素質(zhì)考察。應(yīng)聘者不一定要全部通過面試才合格，因為每個工作的要求條件都不一樣。只要個人特質(zhì)與任職資格中的關(guān)鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個標(biāo)準(zhǔn)，可能只要達(dá)到5個重要的標(biāo)準(zhǔn)就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應(yīng)聘者是否能夠適應(yīng)Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導(dǎo)向、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量至上、鼓勵創(chuàng)新、結(jié)果為導(dǎo)向等，這樣做的結(jié)果是員工在上班時間表現(xiàn)出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規(guī)范，能不能為Intel的進(jìn)一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經(jīng)濟(jì)效益，也建立了忠誠的員工隊伍。
(九)離職面談
進(jìn)行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。
(十)再度合作
鼓勵流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機(jī)會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。
四、減少流失帶來的損失
人才的流動是必然的，萬一發(fā)生了，對企業(yè)來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或?qū)p失減至最小化。
(一)人力資源信息庫的建立
每一個重要職位都應(yīng)該建立相應(yīng)的備用人選資料庫，萬一發(fā)生流失，在企業(yè)內(nèi)部有哪些人可以擔(dān)任這個職務(wù)，他們現(xiàn)在的崗位是什么，進(jìn)行過哪些相關(guān)方面的培訓(xùn);外部勞動力市場情況如何，現(xiàn)有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時間降到最少。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯(lián)系，這是他們的一種習(xí)慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補(bǔ)上。7
(二)人才梯隊建設(shè)
對于核心崗位的員工，建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進(jìn)行教導(dǎo)，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。
(三)團(tuán)隊分擔(dān)機(jī)制，核心技術(shù)共同掌握
通過這一機(jī)制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄漏的風(fēng)險，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因為缺乏這樣的團(tuán)隊而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。
(四)信息管理
建立客戶管理數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)的客戶信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一售后服務(wù)，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發(fā)生。
(五)合同約束
這是最下下策的方法，但也是現(xiàn)階段較為有效的。雇員進(jìn)入企業(yè)時，企業(yè)與其簽訂合同，在約定服務(wù)年限前離職要支付企業(yè)由于流失帶來的損失的賠償費(fèi)用;泄漏商業(yè)機(jī)密的要追究法律責(zé)任，連帶賠償經(jīng)濟(jì)損失;接受企業(yè)付費(fèi)培訓(xùn)后，約定期限內(nèi)不得離職，否則要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。
員工流失的原因2
人員流失常見的4個原因
1、“面子”原因。
一些被列為重點或儲備管理人員的店員，認(rèn)為自己是公司培養(yǎng)的對象，對日常工作的錯誤不在乎。如果店長對其進(jìn)行處罰，就會覺得面子受不了。另外，在崗培養(yǎng)時間較長，沒有得到及時提拔，缺乏耐心者有之；提拔的崗位與自己期望有落差者有之；被提拔后換環(huán)境不適應(yīng)者亦有之。
2、競爭對手的原因。
一是,培養(yǎng)的店員被競爭對手挖走；二是,本身就是競爭對手安排的“臥底”。
3、公司制度和機(jī)制的原因。
門店管理考核不公平，制度欠合理；門店團(tuán)隊氛圍不和諧，新員工進(jìn)店后，因前期對公司流程制度不熟悉，受老員工打壓而被“嚇跑”；或者新員工來了很多天，“店長不認(rèn)識他，他也不認(rèn)識店長”，感覺無人理睬被冷落。另外，被培養(yǎng)的潛力員工，經(jīng)過一段時間觀察后發(fā)現(xiàn)有較大欠缺，而放棄被培養(yǎng)，心里無法接受，選擇出走泄憤。
4、其他原因：
員工認(rèn)為工作的時間長，每天工作12個小時沒有自己的私人空間。應(yīng)聘的人員心態(tài)：“我先找一份工作取經(jīng)驗，然后再到其他大品牌工作。
員工個性化，不能接受別人的批評，一批評就走人。
員工感覺門店的生意太淡了，她在這樣的工作環(huán)境當(dāng)中感覺沒有沖勁，不想干。到了生育的年齡，沒辦法。
員工流失的６種解決對策
1、人員招聘方面盡量不要招那種跳槽率偏高的員工，這類員工通常對店面和集體都比較沒有責(zé)任感和忠誠度，經(jīng)常會因加盟店滿足不了其某一需求就馬上離職。
2、員工待遇方面員工離職很多時候都是因為待遇原因，餐飲企業(yè)在員工待遇方面可結(jié)合行業(yè)情況適當(dāng)提升，留住有能力的員工。當(dāng)然也不能為了留住員工，向員工付出高于行業(yè)待遇太多的待遇。
3、加強(qiáng)員工忠誠度培養(yǎng)這是解決員工流動量大問題的根本。員工的`忠誠度不僅能直接決定員工的工作績效，維系員工與企業(yè)之間的穩(wěn)定關(guān)系，還能有效減少門店人員置換成本，從而提升企業(yè)核心競爭力。餐飲企業(yè)可以通過定期為員工作培訓(xùn)，并幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，或者為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方法來培養(yǎng)員工的忠誠度。
4、降低目標(biāo)你覺得沒給店員壓力，可是目標(biāo)擺在那里呢！目標(biāo)的一半沒完成就意味著，剛來店里的員工對這家店鋪完全沒有信心。剛開張，每天的業(yè)績居然50%的目標(biāo)達(dá)成率都沒有，店員既有壓力又無信心。恰恰相反，一家新店，必須一開始就讓店員逐步建立自信，有任務(wù)完成的成就感。
5、建立有效的激勵制度激勵制度是門店管理員工的常用制度之一，能夠提高員工積極性、規(guī)范員工行為，但在實施、執(zhí)行的時候要注意措施和方法：
首先，激勵執(zhí)行別“一刀切”。
不是每個員工的追求都一樣，餐飲企業(yè)在實行激勵制度的時候，不要“一刀切”的對所有員工采用同樣的激勵手段。
其次，保證激勵制度的有效性。
建立激勵制度，主要是為了提高員工積極性和規(guī)范員工，而每一次的激勵都是為了向更遠(yuǎn)的目標(biāo)前進(jìn)的，通過激勵制度，對每個員工作出正確評估，從而再針對性的制定相應(yīng)激勵制度，不斷改進(jìn)，才能使激勵發(fā)揮最大作用。
6、調(diào)1－2個老員工支持，如果員工都太新手，還是難以快速提高店鋪業(yè)績�？梢詮钠渌赇佌{(diào)1-2個老員工，短期利用調(diào)班兼職帶一下。既有氛圍，也能帶教新人，還能給新人信心。
員工流失的原因3
雖然員工的合理流動是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前中國許多民營企業(yè)員工流動存在不合理性，甚至企業(yè)中層管理斷層，有的崗位一年換好幾任。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。
一、員工流失原因分析
根據(jù)調(diào)查分析，近年來民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾個方面：
1、工作職責(zé)設(shè)計不合理、負(fù)擔(dān)過重，使員工難以承受。多數(shù)中國民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動問題。這些問題主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)度。即使員工在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢”!
2、企業(yè)前景不明或內(nèi)部管理混亂。這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，沒有安全感。二是企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明確、缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。除了上述原因，員工缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。
3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)。一般來說，員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。在中國民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機(jī)會在不同崗位上變換，也少有機(jī)會從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。
二、員工流失管理對策
根據(jù)對員工流失原因的分析可知，要想控制員工流失，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，首先應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念、管理制度，營造有吸引力的企業(yè)文化，才能從根本上解決問題。
1、確立“以人為本”的管理理念。人本主義思想強(qiáng)調(diào)尊重員工需求，關(guān)心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應(yīng)是第一位的。不具備這種管理理念，或者只是模糊地運(yùn)用“人性化管理”這一術(shù)語來解釋管理失控現(xiàn)象，掩飾自身無能的管理者，其結(jié)果只會誤了員工，誤了企業(yè)!以人為本的理念應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯規(guī)劃到激勵體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚(yáng)性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的'“雙贏”。
2、建立制度化約束機(jī)制。企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關(guān)的制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次，可實行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。
3、規(guī)范內(nèi)部管理。企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)真正做到科學(xué)化管理。制定既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃體系，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會，有助于提高員工留任率;認(rèn)真進(jìn)行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)。使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和個別員工工作壓力過于繁重;幫助員工制定職業(yè)計劃，使員工有明確的發(fā)展方向。如果企業(yè)能幫助員工努力實現(xiàn)目標(biāo)，沒有員工會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織!
4、培養(yǎng)文化凝聚力。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對團(tuán)體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的氛圍，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它弘揚(yáng)的是一種精神!它打動的是一顆心!不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的具體情況，采取不同的方式來控制員工流失，但無論采取什么方式，都應(yīng)注意“留人先留心”。
員工流失的原因4
隨著經(jīng)濟(jì)全球化，國外大公司紛紛搶灘中國市場，他們不僅爭奪市場份額，而且推行人才本土化的政策來爭奪中國的人才;同時中國的民營企業(yè)也如雨后春筍般成長起來，造成了人才需求的大量增加。近幾年來，隨著中國的社會保障制度全國一體化、勞動力市場逐漸規(guī)范，人才進(jìn)一步社會化，使得人們的就業(yè)觀和擇業(yè)觀也發(fā)生了根本性變化，人員流動變得越來越頻繁。雖然有序的人員流動對企業(yè)和個人都是有一定的好處，但是從現(xiàn)實情況看，往往是企業(yè)需要的人才難求也難留，留下來的卻不一定是企業(yè)想要的。如何留住人才，發(fā)揮核心員工的工作積極性是企業(yè)面臨的迫切的問題。
一、什么是核心員工?
所謂核心員工應(yīng)當(dāng)是具有較高專業(yè)素質(zhì)，掌握較高技能，能夠為企業(yè)帶來較高經(jīng)濟(jì)效益，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)進(jìn)步中發(fā)揮重要作用的人。企業(yè)的管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的特殊人才，都應(yīng)當(dāng)被認(rèn)為是核心員工。
有人說，企業(yè)20%的員工創(chuàng)造了80%的價值，這個比率可能有些過于直接，但他卻客觀地反映了企業(yè)核心員工的存在和他們的價值。正如美國通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆所說的："把我的資產(chǎn)拿去吧，但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復(fù)得。"可見，擁有高素質(zhì)的核心員工對企業(yè)的發(fā)展是何等的重要。
二、核心員工的特點
核心員工有不同于非核心員工的特點，第一，其根本特點在于他具有資本性。他是知識資本這一生產(chǎn)資料的所有者，它與資本所有者一樣，具有追求資本增值的原始動力。第二、他具有獨(dú)立性。他在專業(yè)領(lǐng)域被人認(rèn)可的程度越高，獨(dú)立性越強(qiáng)，對組織的依賴性越低，相應(yīng)的流動性也越大。第三，核心員工的工作自主性強(qiáng)。核心員工一般是掌握了企業(yè)較高知識技能的員工，其勞動過程具有內(nèi)隱性，使得勞動的過程衡量變得更復(fù)雜和困難，企業(yè)對知識型勞動的外在監(jiān)督極其困難。同時，因為知識勞動的效率和質(zhì)量在很大程度上取決于勞動者的創(chuàng)造精神、自覺性和責(zé)任感。第四，核心員工的需求既有共性又有個性化與多元化特征。由于核心員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們在具有對物質(zhì)生活和精神生活有較高追求的共性的同時，又具有獨(dú)特的價值觀、思維方式、情感表達(dá)和心理需求。他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂趣，一種實現(xiàn)自我、體現(xiàn)價值的方式。第五，核心員工對工作投入高于組織承諾。核心員工與傳統(tǒng)意義上的員工最大的不同是，他們都有較高的專業(yè)技術(shù)水平或著是某個領(lǐng)域的專家，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。他們對工作的投入通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于組織承諾，他們對自己專業(yè)的忠誠往往多于對組織的忠誠。
三、核心員工流失的原因
核心員工的流失分外內(nèi)外兩方面的原因：
核心員工離職的內(nèi)因主要是員工自身及員工所在企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境對員工離職的影響：
(一)、影響員工離職的主要因素是員工對現(xiàn)有工作的滿意度和員工內(nèi)在需求的實現(xiàn)程度;
(二)、員工個人特點和企業(yè)固有的管理模式、工作氛圍之間的矛盾;三、年齡、學(xué)歷、性格等員工個人特點也是影響核心員工離職的重要因素。年齡越小,學(xué)歷越高，離職率也越高;
(四)、從性格上看,愛冒風(fēng)險的人比性格穩(wěn)重的人的離職率要高;
(五)、員工的家庭責(zé)任感、個人生活風(fēng)格、地域情結(jié)也會影響員工離職意向，但其影響程度相對較弱.
員工離職的外部因素主要有三：
(一)、員工離職的勞動力市場供需原因，勞動力市場人才供需比例是影響員工離職的重要環(huán)境因素。勞動力市場上人才供需比例越小，員工離職率越高，供需比例越大，員工離職率越低。
(二)、員工離職的行業(yè)生命高周期性原因。當(dāng)行業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時，企業(yè)急需擴(kuò)充人才，但勞動力市場卻缺乏此類人才，此時行業(yè)發(fā)展前景不明朗，因而流入業(yè)內(nèi)與流出業(yè)內(nèi)的頻率較高,員工離職率較高。隨著行業(yè)的成長，行業(yè)發(fā)展前景看好，人才需求增加，供給也迅速增長，人才趨于穩(wěn)定，流出業(yè)內(nèi)的人員較少，離職率不斷見地，在成熟期時員工離職率達(dá)到最低點。行業(yè)由成熟期轉(zhuǎn)向衰退期，人員需求減少，行業(yè)發(fā)展前景黯淡,員工離職率會逐步提高。
(三)、企業(yè)人力資源制度約束對員工離職率也有較大影響。人事制度控制嚴(yán)格的企業(yè)員工離職率較低，反之，員工離職率就高。
員工是否產(chǎn)生離職意向取決于員工自身對工作的滿意度，而離職行為是否發(fā)生還受勞動力市場人才供需比例、行業(yè)生命周期以及組織約束等外部條件的限制。在員工沒有離職意愿的條件下，無論外部因素是否有利，員工都不會離職;在員工有離職意愿的條件下，外部條件只要有利，員工一定會離職，外部條件不利時，員工是否離職取決于離職的收益--成本比較，如果員工離職后的收益大于離職成本，離職行為就會發(fā)生。
四、核心員工流失對企業(yè)的影響
核心員工的.流失會給企業(yè)帶來很大損失。
首先是企業(yè)經(jīng)營成本增加，據(jù)統(tǒng)計，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。由此可見，企業(yè)的員工流失成本是企業(yè)管理中存在的一個十分昂貴的問題，它正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力;
其次是商業(yè)機(jī)密的泄露。掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些核心員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力;
第三是企業(yè)聲望的降低。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會造成多猜忌，各種傳言，這些都將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。
五、如何留住核心員工
當(dāng)前站在雇主角度如何留住企業(yè)核心員工的技術(shù)性探索很多，但實踐效果并不太理想。作為具有"強(qiáng)的就業(yè)能力"的企業(yè)核心員工任職于某一組織，絕不可能是"被動地留住"，而是企業(yè)核心員工在與雇主討價還價的過程中自主抉擇的結(jié)果，是一種"士為知己者死"的自愿行為。研究表明，30%～50%的企業(yè)核心人才皆是以辭職的方式結(jié)束自己的工作的，因此，應(yīng)該站在企業(yè)核心員工的角度，探索留住他們的策略。
如前所述，企業(yè)核心員工在工作性質(zhì)、目標(biāo)追求乃至個人特點等方面不同于普通員工。應(yīng)該科學(xué)認(rèn)識企業(yè)核心員工的特點，尊重他們的個性化需要，為留住他們量身定制相關(guān)措施。升職、加薪、提高聲譽(yù)、改善生活質(zhì)量、發(fā)展素質(zhì)、提供展示才華的空間、創(chuàng)新機(jī)制、營造氛圍、改善人際關(guān)系等都是可供選擇的策略。留人措施不是多種策略的簡單組合，也不是某單一策略的使用，而是根據(jù)企業(yè)雇主和核心員工談判達(dá)成的"共識點"，有機(jī)架構(gòu)留住企業(yè)高層管理人才的系統(tǒng)方案。
企業(yè)留住核心員工畢竟是封閉的、靜態(tài)的，會因為人才本身的歷史階段性而導(dǎo)致人才沉淀，致使企業(yè)用人的低效率。實際上，只有"激活"核心員工才是最重要的。"激活"核心員工，是企業(yè)針對現(xiàn)有核心員工的一種主動行為，離不開對核心員工的吸引、保護(hù)、使用、評價、培育、留住、激勵、約束等人力資源管理體系化職能，并讓其合理流動;也只有"激活"了核心員工，才有利于吸引潛在人才、留住和使用現(xiàn)有人才，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。
"激活"企業(yè)核心員工，首先是讓其滿意，其次是讓其積極主動、努力進(jìn)取，最后便是讓其進(jìn)入忘我狀態(tài)，獻(xiàn)身所追求的事業(yè)。要達(dá)到不同境界的激活效果，采取的措施也會因企業(yè)核心員工心理預(yù)期的變化、企業(yè)條件及市場環(huán)境狀況而異。
一般來說，激活核心員工的方案設(shè)計應(yīng)有助于建立甄選實績化、職責(zé)崗位化、發(fā)展業(yè)績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標(biāo)與個人價值協(xié)同化等"拴心留人"的機(jī)制，真正強(qiáng)調(diào)能力本位和業(yè)績本位，留住符合企業(yè)需要、有助于企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的高層管理人才。
但是任何員工，包括核心員工應(yīng)該正確處理自我個性表現(xiàn)與職業(yè)規(guī)范之間的關(guān)系。每個員工不僅僅是一個獨(dú)立存在的自然個體，更為關(guān)鍵的是一個社會人、組織人、職業(yè)人。作為一個組織人、職業(yè)人，就必須遵守職業(yè)規(guī)范和特定組織中群體成員所默認(rèn)的群體規(guī)范。在一種文化背景的組織中(如美國企業(yè))行得通的所謂個性化表現(xiàn)，在另一種文化背景的組織中(如中國企業(yè))就可能受到人們的鄙視。盡快融入到特定的文化背景之中去，是一個人"社會化"良好、成熟的標(biāo)志，也是一個員工在組織中取得成功的起點。作為個體的人，展示個性，只要不傷害他人的利益，似乎無可厚非，但大多時候人的發(fā)展還是組織主導(dǎo)其命運(yùn)。
總之，防止核心員工流失是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各部門密切配合形成合力。更需要企業(yè)對未來市場競爭的深刻認(rèn)識和把握。留住核心員工，是企業(yè)發(fā)展壯大的核心動力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住人才。
員工流失的原因5
1 員工流失的成本（損失）
不要變?yōu)槠渌髽I(yè)的員工培訓(xùn)基地。任何一個員工，從一個生手變?yōu)槭焓�，都需要一個成長的過程，而在這個過程中企業(yè)需要付出一定的代價。所以企業(yè)總是希望招收熟練的員工，那么熟練的員工從哪里來呢？ 如果你的企業(yè)人員流動過大的話，你的企業(yè)就會很不幸的成為其他企業(yè)的員工培訓(xùn)基地。相信每一企業(yè)都不愿意做這個冤大頭。
企業(yè)為人員流失付出的代價（成本）究竟有多大呢？讓我們一起來算幾筆帳。一般來說，人員流失增加的企業(yè)經(jīng)營成本，具體可以分為直接的成本和間接的成本：
一、員工流失的直接成本：
A.員工招聘成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準(zhǔn)備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。
B.培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理成本等。
C.內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。
D.新員工適應(yīng)工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應(yīng)期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。
按照目前南京的標(biāo)準(zhǔn)保守估計的話，一個員工工作半年即辭職的員工給公司帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失也在3000元 以上，而工作時間越長給公司帶來的損失就會越大。
二、員工流失的間接成本：
1、人員流失使團(tuán)隊士氣渙散的成本
員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失成本將會有多大？
2、人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本
頻繁的人員流動，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，進(jìn)而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊建設(shè)。
3、人員流失造成企業(yè)核心機(jī)密泄露的成本
這些核心機(jī)密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、經(jīng)營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴(yán)重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會使企業(yè)一蹶不振。
4、人員流失造成企業(yè)聲譽(yù)被破壞的成本
如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然會對企業(yè)存在的問題有些自我的評價，并且大多數(shù)是對企業(yè)負(fù)面的評價；另一方面，企業(yè)內(nèi)外人員會對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。
如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業(yè)高層管理人員已經(jīng)意識到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經(jīng)成為很多企業(yè)關(guān)心的問題。
2 員工流失的原因
企業(yè)對于員工的流失應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當(dāng)前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責(zé)任。
薪酬分配模式落后。應(yīng)該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因，。
缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進(jìn)而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭。
選用人才不當(dāng)。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德（或品德）不佳，這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因之一。
不注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。一個有上進(jìn)心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的.發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
3 減少員工流失的對策
企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個方面做好工作：
一、建立良好的選人和用人制度
企業(yè)需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務(wù)必要慎重錄用。同時，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。每個公司還應(yīng)根據(jù)自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說:“我們只要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協(xié)調(diào)一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣�！�
二、創(chuàng)新薪酬的分配模式
在任何企業(yè)，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內(nèi)外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實踐，如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā)放、員工持股等方法。
應(yīng)該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻(xiàn)越大，其得到的實際報酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據(jù)這樣的原則，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。
三、構(gòu)建公平公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境
公平是每個員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業(yè)能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個方面做到公平：
報酬系統(tǒng)的公平。要制定有利于調(diào)動和保護(hù)大多數(shù)人積極性的政策，充分體現(xiàn)按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，突出投入產(chǎn)出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應(yīng)多于作為負(fù)激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻(xiàn)者。
績效考核的公平。要運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效進(jìn)行定期考評。制定科學(xué)合理的績效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的實際工作進(jìn)行定性考核和定量測定，并做到真實具體。對每個員工進(jìn)行客觀公正的評判，建立各種監(jiān)督機(jī)制，以保證考核工作的公正和公開。
選拔機(jī)會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應(yīng)做到文憑和水平兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。
當(dāng)然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻(xiàn)才智。
四、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化
一個企業(yè)要想得到長久的發(fā)展,必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業(yè)高層必須有一種意識,即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價值觀念、價值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢。
五、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向。
開展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會，設(shè)置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業(yè)有實現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計劃，這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對手的一個重要原因。
4 如何減少員工流失給企業(yè)帶來的危害
員工的流失對于企業(yè)來說是不可避免的，對于已經(jīng)要發(fā)生的員工離職，企業(yè)所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負(fù)面影響。
離職并不意味著背叛。企業(yè)對于員工的離職，要有一個正確的態(tài)度，目前很多企業(yè)認(rèn)為員工離職就是一種背叛，基于這種觀點，企業(yè)對于離職的員工常常采取一種敵對的態(tài)度，實際上，這種做法是極為錯誤的，它將在以下幾個方面進(jìn)一步加大員工離職給企業(yè)帶來的危害：
不利于離職員工和繼任員工之間的工作交接。任何一個員工，在企業(yè)工作一段時間以后，對于其所從事的工作總是有一些自己的感悟和理解，而這些東西對于繼任者會有很好的幫助作用，如果出現(xiàn)敵對的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，于是在交接工作時，離職的員工就會采取一種被動的、消極的態(tài)度，僅僅進(jìn)行一些表面上的交接工作，這顯然不利于繼任者迅速地進(jìn)入工作狀態(tài)。
加大員工離職后對企業(yè)的負(fù)面評價。對于已經(jīng)對公司不滿的離職員工來說，這種敵對的情緒會進(jìn)一步加大其不滿，對于一些修養(yǎng)較高的員工來說，在以后提及該企業(yè)的時候可能不會說什么有損企業(yè)聲譽(yù)的話，但是對于很多員工來說，會說些什么就是可想而知了。長此以往，企業(yè)的社會聲譽(yù)就會受到嚴(yán)重影響。
如果矛盾激化的話，還有可能給企業(yè)帶來訴訟。目前的很多企業(yè)在勞動用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能一氣之下，將企業(yè)告上法庭，給企業(yè)的發(fā)展帶來不必要的麻煩。
為了減少員工流失給企業(yè)帶來的危害，企業(yè)管理者需要端正態(tài)度，正確面對員工離職。所謂生意不成仁義在，企業(yè)管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對待，只有具備這個態(tài)度，才能最大限度的減少損失。
基于這種處理的原則，企業(yè)需要做好以下幾個方面的工作：
一、和離職員工有一次誠懇地對話，了解一下員工離職的真正原因，并真誠的請員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那里得到一些平時得不到的信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理中存在的問題和缺陷。對于一個即將離職員工來說，他可以比較大膽的說出平時不愿意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業(yè)管理的弊端，對于完善管理不無裨益。至于由誰來進(jìn)行這次對話，筆者建議由企業(yè)的管理者直接進(jìn)行最好。
二、請員工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對情緒或者敵對情緒被淡化以后，絕大多數(shù)員工能夠認(rèn)真地交接好工作，甚至“扶上馬，送一程”，這顯然對于工作的正常延續(xù)具有極大的幫助。
三、為離職的員工組織一次歡送活動或贈送一件小禮物，這個儀式可大可小，規(guī)格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話“千里送鵝毛，禮輕情意重”。對于一個重情重義的企業(yè)，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會在這樣的一個儀式中化解掉了。
通過以上幾個方面的工作，基本上可以將員工離職帶來的損失降低到最低點，而且可以給其他員工展現(xiàn)公司溫情、大度、以人為本的形象，對于穩(wěn)定員工隊伍、提高公司的凝聚力大有好處。
員工流失的原因6
企業(yè)對于員工的流失應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當(dāng)前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責(zé)任。
1.薪酬分配模式落后。應(yīng)該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。
2.缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進(jìn)而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭。
3.選用人才不當(dāng)。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因之一。
4.不注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。一個有上進(jìn)心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
5.缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃。一個公司缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍(lán)圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個公司來講，必須明確自己的戰(zhàn)略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要激勵的，因此，需求的問題永遠(yuǎn)是大問題。
6. 缺少管理。人格魅力強(qiáng)的老板為什么還會有人離去?本質(zhì)上這是一個公司缺少管理的問題�；蛘哒f公司的管理變成了老板一個人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業(yè)文化，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工為尋求更好的發(fā)展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，但保障阿里巴巴發(fā)展的始終是其嚴(yán)格的管理制度。任何一個老板，尤其是創(chuàng)業(yè)者，千萬不要混淆管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系。制度始終是的第一要素。
員工流失解決方法
1、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氣氛
優(yōu)秀的企業(yè)文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨(dú)樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團(tuán)隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團(tuán)隊要想員工離開，大概只有通過強(qiáng)制裁員了。
2、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺，較大的發(fā)展空間
看不到企業(yè)的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：
(1)建立及完善競爭機(jī)制，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗，很多企業(yè)，當(dāng)公司一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔;也有的企業(yè)想到了先從內(nèi)部提拔，但由于沒有建立競聘機(jī)制，或者是因為太熟悉內(nèi)部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是以為“外來的和尚好念經(jīng)”。事實上這對員工的打擊相當(dāng)大，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好的在團(tuán)隊里營造競爭氣氛。
(2)對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學(xué)到更多的`知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎(chǔ)。
(3)給員工提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓(xùn)是多么重要，有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，實是得不償失，松下公司就非�？粗貙T工進(jìn)行培訓(xùn)，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機(jī)器上的錢能賺更多的錢，而培訓(xùn)的方式也可是多種多樣的，只要善于開動腦筋，你就會發(fā)覺，培訓(xùn)可以無處不在，可以隨時隨地。
3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展，同樣，領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊的穩(wěn)定性。
(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經(jīng)理，部門經(jīng)理不信任主管，那么主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團(tuán)隊里工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
(2)尤其是在背后別說員工的不是，員工都討厭領(lǐng)導(dǎo)在背后批評自己，就算是善意的也不行，實際上當(dāng)著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
(3)別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領(lǐng)導(dǎo)人為了籠絡(luò)人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們的領(lǐng)導(dǎo)人也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無信，也不會再輕易相信你，領(lǐng)導(dǎo)要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領(lǐng)導(dǎo)，日子久了員工就會選擇離職。
(4)敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任，有很多員工直屬領(lǐng)導(dǎo)為了樹立自己在更上一級領(lǐng)導(dǎo)或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔(dān)，更不要說為員工承擔(dān)責(zé)任了，這樣做的后果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
(5)記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領(lǐng)導(dǎo)們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領(lǐng)導(dǎo)，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。
(6)對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當(dāng)小偷，有的企業(yè)，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴(yán)加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進(jìn)行監(jiān)視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監(jiān)視B員工，明天你就可能讓C員工監(jiān)視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等
(1)首先要調(diào)查清楚同行業(yè)的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產(chǎn)公司，你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造業(yè)，你就必須弄清楚制造行業(yè)的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個崗位的薪酬水平外，你還應(yīng)盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業(yè)中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 (2)對骨干員工、重要崗位員工，要舍得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留住核心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，于是在以后的工作中將會更加賣力。
5、強(qiáng)化對離職后的員工管理
(1)把離職后的員工也當(dāng)成一種財富、一種資源，很多的企業(yè)對離職后的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
(2)員工敦促職后常打打電話，歡迎他�；丶铱纯矗螂娫捯苍S只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
(3)別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認(rèn)同，對企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應(yīng)”，對在職的員工心理上產(chǎn)生震撼是不可限量的。
員工流失的原因7
論文摘要：當(dāng)前，企業(yè)在人員的“招-養(yǎng)-育-留”等問題上面臨著巨大的挑戰(zhàn)，尤其是基層的員工招聘難，流失率大的問題越來越凸顯。通過分析，提出對勞務(wù)用工的管理及應(yīng)對措施。
論文關(guān)鍵詞：降低；基層員工；流失率
隨著物價的不斷上漲，用工薪酬增加，薪酬福利待遇不高的企業(yè)，經(jīng)常有人辭職。伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，雖然人力資源部門在不停的招聘，卻形成不了價值觀趨同的人才團(tuán)隊，一些入職沒多久的員工，培訓(xùn)結(jié)束，便很快離職，給整個公司的生產(chǎn)管理工作帶來了較大的困境，同時也給公司帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失，給管理人員敲響了警鐘，這種現(xiàn)象已成為企業(yè)發(fā)展中不可回避的問題。
一、基層員工管理狀況
�。�1）目前，很多企業(yè)基層員工分為新型合同制工人和計時工兩種。新型合同制工人委托勞務(wù)公司簽訂勞動合同，員工社保和勞動保護(hù)長期得不到充足的保障。計時工委托所謂的“包工頭”管理，無社�！鞍ゎ^”經(jīng)常拖欠工人工資，且勞保用品得不到保障。
�。�2）三級安全教育培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)落實不到位，存在人員素質(zhì)與崗位要求不相匹配的現(xiàn)象。
�。�3）薪酬管理僵化，崗位工資確定后，一般不做調(diào)整，且薪酬偏低。
（4）招聘、辭退、辭職程序不規(guī)范，人員變動大，且人員素質(zhì)得不到保證。
（5）沒有考核激勵機(jī)制，各崗位干好干壞一個樣，不能很好的調(diào)動基層員工的工作積極性。
二、員工流失原因分析
1.薪酬偏低
近幾年，南方公司紛紛上調(diào)了員工工資，內(nèi)地公司基本沒有什么變化。隨著物價的不斷上漲和人均消費(fèi)水平的不斷提高，內(nèi)地公司的薪酬水平對外已經(jīng)不具備競爭力。這是基層員工離職的一個最主要的原因。
2.社保和勞動保護(hù)得不到有效保障
員工因用工形式，被多次轉(zhuǎn)包，造成多家公司同時管理，遇到問題和矛盾又同時不管理的現(xiàn)象。勞務(wù)公司對員工社保繳多繳少、勞保用品發(fā)多發(fā)少，沒人監(jiān)管，給員工心理上造成低人一等、沒有歸屬感等陰影。
3.缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃
有些員工在公司工作十來年，對公司的繁榮作出了自己的貢獻(xiàn)。但是5年過去了，10年過去了，他們還在日復(fù)一日的重復(fù)著同樣的生活，人生沒有改變，看不到自己的未來，看不到自己的發(fā)展方向，員工對自己的發(fā)展和前途往往感到非常迷茫，不知道該如何去規(guī)劃自己的明天。
三、有效降低基層員工流失率
從本質(zhì)上來說，員工流失是企業(yè)人力資源管理質(zhì)量好壞的最直接反映。企業(yè)員工流失率高是企業(yè)員工不滿的客觀反映，是企業(yè)缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)，如何控制企業(yè)員工流失是許多企業(yè)當(dāng)前面臨且急切解決的問題。
一個企業(yè)要留住人才，最關(guān)鍵的是企業(yè)要有實力，有發(fā)展前途，從這個角度看，控制員工流失的關(guān)鍵是企業(yè)管理水平的高低，而其中尤為重要的又是企業(yè)人力資源管理水平的高低，為了留住員工，許多管理者更多地是從給予更高報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法卻是成問題的，如果沒有關(guān)心員工的心，光有高薪也是很難留住人才的�，F(xiàn)在許多企業(yè)薪酬福利相當(dāng)高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。應(yīng)實實在在地做到“以人為本”，從而找到良策。
馬云曾經(jīng)說過，“薪酬、情感、事業(yè)”是留人的三要素，而這三個要素的重要性也是按照這個順序排列的，所以就要求企業(yè)的人力資源管理單單依靠工資和獎金是不夠的，重要的是留住員工的心。
以南陽鴨河口發(fā)電有限責(zé)任公司為例，介紹有效降低基層員工流失率的措施。
1.合理的薪酬制度
“企業(yè)需要雷鋒，但是我們不能指望雷鋒天天穿著補(bǔ)丁褲上班”，這是一句“話粗理不粗”的俗語，特別是在物價和消費(fèi)這么高的當(dāng)今社會，有競爭力的薪酬是企業(yè)留人的一大要素。公司領(lǐng)導(dǎo)多次召開小組會議針對基層用工管理做部署安排。自20xx年開始，陸續(xù)派出相關(guān)工作人員參加新《勞動合同法》的培訓(xùn)班5次，累計參加人員達(dá)20人次；三次外出調(diào)研，借鑒其他電廠基層用工管理經(jīng)驗。在培訓(xùn)和調(diào)研的基礎(chǔ)上，公司制定了《勞務(wù)用工薪酬管理辦法》，并以紅頭文件形式下發(fā)執(zhí)行，從制訂制度到規(guī)范操作，可以說是進(jìn)行了一次“大手術(shù)”，通過崗位測評和調(diào)研，核定了新型合同用工和勞務(wù)用工的崗位定員及薪酬，調(diào)整了夜班津貼，適當(dāng)提高了新型合同用工和勞務(wù)用工的待遇。
《勞務(wù)用工薪酬管理辦法》將勞務(wù)用工的薪酬分為崗位工資、績效工資、津貼三部分，其中崗位工資和績效工資的比例為6∶4。
崗位工資執(zhí)行統(tǒng)一的崗薪表，共設(shè)置十二個崗級，每崗5個薪級，薪級之間適度重疊。
績效工資按照各崗位薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)定的比例，由人力資源部測算出各崗位的績效工資并進(jìn)行總量控制，各用工部門根據(jù)相應(yīng)崗位制訂勞務(wù)用工考核管理辦法，對各崗位執(zhí)行規(guī)章制度、文明生產(chǎn)、完成任務(wù)等情況進(jìn)行考核。在執(zhí)行扣款項目時，要按照其月薪酬總額計算其日平均工資后按相應(yīng)比例執(zhí)行。
津貼主要有夜班津貼、有害津貼等。運(yùn)行崗位的夜班津貼按照前夜2元，后夜4元的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)當(dāng)月考勤結(jié)果核算；有害崗位的有害津貼按公司安監(jiān)部核定的崗位及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
另外，為了留住熟練工人，避免勞務(wù)用工的頻繁流動，《勞務(wù)用工薪酬管理辦法》還制定了薪酬激勵辦法，該辦法對于能及時發(fā)現(xiàn)問題、處理得當(dāng)，對公司經(jīng)濟(jì)效益、安全生產(chǎn)等有特殊貢獻(xiàn)或其他突出貢獻(xiàn)的勞務(wù)用工，由用工部門申請，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后予以嘉獎。引入考核激勵機(jī)制，就是要給員工一種作為“個人”被認(rèn)可的感覺，通過季度和年度考核，充分調(diào)動員工工作積極性，理順了員工的進(jìn)入、退出機(jī)制。
對于能恪盡職守，連續(xù)兩年考評中成績優(yōu)秀者，有5%的勞務(wù)用工可以在原有崗薪基礎(chǔ)上上浮一個薪級，本崗薪級用完，可套入下一崗相近薪級。 對于在工作崗位上干滿5年的勞務(wù)用工，可以由使用部門進(jìn)行考核后，在原有崗薪基礎(chǔ)上上浮一個薪級，本崗薪級用完，可套入下一崗相近薪級。
2.完善的工作流程和管理制度
�。�1）制定《勞務(wù)用工管理辦法》，修編完善了新型用工崗位說明書和《員工招聘管理規(guī)定》等16項人力資源管理制度，內(nèi)容涵蓋了勞務(wù)用工的審批程序、招聘程序、日常使用管理、培訓(xùn)程序、考核辦法、辭退程序、辭職程序等，根據(jù)工作性質(zhì)采取勞務(wù)派遣或業(yè)務(wù)承包的方式進(jìn)行管理，對工作職責(zé)及任職條件進(jìn)行了明確界定，使勞務(wù)派遣工定位準(zhǔn)確，以便更好的履行工作職責(zé)。
（2）根據(jù)勞務(wù)業(yè)務(wù)范圍，或簽訂勞務(wù)派遣合同或簽訂業(yè)務(wù)承包合同。按照《勞動合同法》的要求，原來鐵路維護(hù)、調(diào)度、煤場揀雜等均采用勞務(wù)派遣，由控股公司承擔(dān)。由于新的`《勞動合同法》要求不允許子公司向母公司派遣，存在一定的勞務(wù)風(fēng)險，因此均采取業(yè)務(wù)承包，以外委的方式解決。有一定技術(shù)含量的崗位，公司目前仍然采用工程承包的方式外委，但是人員管理仍然采取勞務(wù)派遣工的管理模式進(jìn)行，由于承包方不進(jìn)行人員管理，這樣也易引起勞務(wù)糾紛，一旦發(fā)生糾紛，公司必定承擔(dān)連帶責(zé)任，這也是下一步進(jìn)行整改的方向。
3.加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，投資員工未來
員工的成長和進(jìn)步也就意味著企業(yè)的成長和進(jìn)步，其實對于企業(yè)的大多數(shù)員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業(yè)得到進(jìn)步和成長，是否有學(xué)習(xí)的機(jī)會也是他們所關(guān)注的。在此方面，公司做了大量細(xì)致有效的工作，針對新進(jìn)和輪崗青年員工缺乏實踐經(jīng)驗的情況，為使其熟練掌握操作技能，盡快適應(yīng)崗位要求，精心挑選了技術(shù)精湛的師傅，并簽訂了師徒合同，加大培訓(xùn)投入力度，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，完善的培訓(xùn)能夠幫助員工成為企業(yè)發(fā)展的后備軍，培養(yǎng)出適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才隊伍，為公司又好又快發(fā)展提供人員支持。
4.讓員工成為企業(yè)的主人翁
許多企業(yè)的員工對自己的發(fā)展和前途往往感到迷茫，不知自己的明天該如何去規(guī)劃，方向在哪里，企業(yè)幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工知道自己的優(yōu)勢在哪里，會有什么樣的發(fā)展空間，個人該如何通過努力實現(xiàn)自己的人生抱負(fù)，結(jié)合個人特點去培養(yǎng)，使員工明確將來的發(fā)展方向。試問如果企業(yè)能幫員工做到這一點，還會有哪些員工決定離開呢？
河南的某企業(yè)使每個員工都擁有企業(yè)的股份，結(jié)果不僅該企業(yè)的人員流失非常少，而且企業(yè)的員工都把企業(yè)當(dāng)作了自己的企業(yè)，積極降能節(jié)耗，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，使企業(yè)的發(fā)展速度和盈利能力讓其他企業(yè)羨慕不已。
企業(yè)建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機(jī)制和環(huán)境對于穩(wěn)定有能力、有抱負(fù)的員工來講是至關(guān)重要的，只有讓員工在一個其愿意工作的環(huán)境中，和他愿意合作的領(lǐng)導(dǎo)、愿意合作的工作伙伴一起，做他最擅長的事情，其內(nèi)在驅(qū)動力和積極性才有可能充分發(fā)揮出來，這最終會形成一個雙贏的局面。
5.感情留人
人是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家里，企業(yè)在對員工的感情投入上，營造出家的感覺的環(huán)境往往會收到事半功倍的效果�，F(xiàn)在許多經(jīng)營管理者為了產(chǎn)品占領(lǐng)市場而提出所謂的“顧客第一”的口號。實際上，內(nèi)外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，企業(yè)應(yīng)該把員工放在第一位，要經(jīng)常對員工的需求進(jìn)行分析。
公司有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產(chǎn)生要找另一半的需求，在廠里工作接觸外界的時間少，沒有太多的時間和精力去談對象，這時就可以經(jīng)常舉辦一些內(nèi)部職工的文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機(jī)會，甚至如果有合適的，領(lǐng)導(dǎo)也可以出面撮合。兩個人同在一家企業(yè)，員工豈有不感激之理，怎能不對企業(yè)增加忠誠度，熱情去工作呢？
每月公司內(nèi)網(wǎng)上都會公布本月生日員工名單，送上祝福；員工家里出現(xiàn)困難時，企業(yè)伸出援手；員工結(jié)婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，領(lǐng)導(dǎo)親自到場祝賀或哀悼等，都會讓員工感激涕零，而企業(yè)實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。
公司提供免費(fèi)運(yùn)行餐，不斷提高員工的住宿條件，將集體宿舍逐漸改造成公寓形式，逐步降低人口密度，要讓員工將宿舍當(dāng)家，各種設(shè)備要一應(yīng)齊全，只有休息好才能工作好，在基層員工身上同樣適用。
“你們愿意別人怎樣待你們，你們也應(yīng)該怎樣待別人”這應(yīng)該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發(fā)生員工流失的時候，企業(yè)管理者也就不必責(zé)備員工，而應(yīng)該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的企業(yè)和管理者才會真正把員工的流失當(dāng)回事。
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