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關(guān)于集團(tuán)公司內(nèi)部控制體制建設(shè)改進(jìn)與完善的研究論文
隨著全球性風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)的到來(lái)，在一個(gè)充滿不確定性的世界中，如何識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)成為集團(tuán)公司生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。安然破產(chǎn)、中航油石油衍生品交易導(dǎo)致巨虧等一系列內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理失效事件，使得集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理越來(lái)越成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)、集團(tuán)管控的重點(diǎn)。全球性經(jīng)濟(jì)一體化為全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，也使全球企業(yè)面臨著巨大的管理挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司是企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇，集團(tuán)管控問(wèn)題也是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中必然遇到的問(wèn)題。集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資源整合發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，規(guī)范治理和有效管控以保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要從提升管理、創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)，將內(nèi)部控制嵌人運(yùn)營(yíng)流程中，常態(tài)化、前端化的實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理、進(jìn)一步優(yōu)化流程效率，最終達(dá)到推動(dòng)戰(zhàn)略落地、提升業(yè)務(wù)績(jī)效的目標(biāo)。
一、集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題和不足
（一）公司治理機(jī)制存在先天不足
企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理首先是一個(gè)體制問(wèn)題，或者說(shuō)是公司治理機(jī)制問(wèn)題。我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司都是以行政授權(quán)方式組建的，沒(méi)有真正建立起法人治理。集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。集團(tuán)內(nèi)部的紐帶連接脆弱，行政治理內(nèi)部化，企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制虛化，普遍缺乏價(jià)值創(chuàng)造。盡管集團(tuán)在形式上可以按程序依法任免經(jīng)營(yíng)者，然而從企業(yè)集團(tuán)管理來(lái)看，
董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等主要領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是由政府部門任命。公司內(nèi)部管理體制也不完善，沒(méi)有處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，沒(méi)有理順政企關(guān)系，政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，不利于企業(yè)集團(tuán)健康、迅速發(fā)展。
（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理激勵(lì)不足內(nèi)部制衡機(jī)制形同虛設(shè)
管理層控制風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)不足，企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)章制度再完善，也可能形同虛設(shè)。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)片面以為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，忽視了管理激勵(lì)應(yīng)包括激發(fā)與約束兩個(gè)層面的含義，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)只考慮獎(jiǎng)勵(lì)措施，忽略了約束和懲罰措施的設(shè)計(jì)。審計(jì)委員會(huì)沒(méi)有檢查和有效監(jiān)督內(nèi)控設(shè)計(jì)的有效性、合理性，使內(nèi)控處于失控的狀況�；蛘唠m然設(shè)立了審計(jì)部門，由于人員配置嚴(yán)重不足，缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)與能力，不能準(zhǔn)確、清晰定位內(nèi)部審計(jì)職責(zé)，將“內(nèi)審監(jiān)督”與“財(cái)務(wù)監(jiān)督”混為一談，劃分不清財(cái)務(wù)部門與審計(jì)部門的職責(zé)，使內(nèi)部審計(jì)沒(méi)有真正履行和發(fā)揮內(nèi)審的職能和作用。
（三）諷險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)淡薄
風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，缺失風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。沒(méi)有從戰(zhàn)略和整體高度上考慮各項(xiàng)內(nèi)部控制制度具體內(nèi)容的制定，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，思想上沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)概念，沒(méi)有建立起經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范的內(nèi)部控制程序，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱。大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有專門的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，對(duì)于來(lái)自外部的風(fēng)險(xiǎn)不能敏銳覺(jué)察并客觀地識(shí)別，從而威脅集團(tuán)穩(wěn)定健康發(fā)展。沒(méi)有制訂具體的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和相關(guān)行動(dòng)計(jì)劃，未明確重點(diǎn)關(guān)注和控制的風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)后不能及時(shí)地對(duì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析及制定應(yīng)對(duì)措施。
（四）信息系統(tǒng)不健全，信息流通不流暢
獲取全面、有效、及時(shí)的信息是保證內(nèi)部控制制度有效運(yùn)作的手段之一，企業(yè)借助先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)提升內(nèi)部控制的工作。目前很多企業(yè)內(nèi)部管理所需的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間不能高度共享，工作內(nèi)容與工作手段無(wú)法信息化，不同部門間無(wú)法實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)相互配合，內(nèi)部控制的控制點(diǎn)不能有效地滲透到各個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，整個(gè)企業(yè)缺乏“實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的管理手段和管理能力”，信息傳遞不流暢，給內(nèi)部控制工作的開(kāi)展造成一定的阻礙，致使管理行為滯后，管理范圍出現(xiàn)真空，操作風(fēng)險(xiǎn)頻繁發(fā)生。
二、集團(tuán)公司內(nèi)部控制體制建設(shè)改進(jìn)與完善
（一）建立行之有效的治理機(jī)制，提高運(yùn)行效率，降低經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)
公司治理是企業(yè)的根源，只有從治理層面上改善公司的管控，才能從根本上解決管理體制、業(yè)務(wù)體系、利益體系等其他管控措施。企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)更多的是解決如何進(jìn)行集團(tuán)的投資或業(yè)務(wù)組合，以及如何實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效管理和控制。
首先要加快集團(tuán)成員的改制步伐，推進(jìn)依法治理，建立以現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的公司法人治理體系。通過(guò)公司洽理體系來(lái)協(xié)調(diào)委托人與代理人及其他利益相關(guān)者間的利益關(guān)系，使不同的利益主體都能盡最大努力為公司工作，籍以職能約束防止代理人的不作為行為和內(nèi)部人控制對(duì)公司帶來(lái)傷害，同時(shí)也能對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁；以橫向戰(zhàn)略與橫向管控為基礎(chǔ)，在公司各機(jī)構(gòu)間建立多種橫向關(guān)系，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提升內(nèi)部交易效率；加強(qiáng)與完善內(nèi)控工作的組織架構(gòu)，重視集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)工作，加強(qiáng)內(nèi)部控制的監(jiān)督，建立推進(jìn)內(nèi)控工作的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。
其次加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的功能建設(shè)，適度的分權(quán)與集權(quán)，轉(zhuǎn)變政府職能并改革宏觀管理體制，使企業(yè)成為獨(dú)產(chǎn)發(fā)展的實(shí)體。根據(jù)集團(tuán)管控模式的需要，合理分配董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職能權(quán)限，突出董事會(huì)的集體決策任用，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)作用，設(shè)置董事會(huì)的相關(guān)專業(yè)委員會(huì)，調(diào)整議事規(guī)則和決策程序，在集團(tuán)公司高級(jí)管理層、股東、董事會(huì)三方面參與者之間建立起一種有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，形成權(quán)力制衡，以確保公司的有效運(yùn)行和績(jī)效獲取。
最后加快企業(yè)干部制度改革，培養(yǎng)有利于企業(yè)家成長(zhǎng)的制度環(huán)境。一是選任的管理要規(guī)范化、法制化、制度化、科學(xué)化>二是實(shí)行公開(kāi)、民主、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗選拔方式；三是充分發(fā)揮市場(chǎng)化選拔人才的作用，四是要建立起公平、公正的業(yè)績(jī)考核制度，建立起根據(jù)業(yè)績(jī)考核決定能上能下的機(jī)制。
（二）提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)另怫估應(yīng)對(duì)機(jī)制、打造多層次的內(nèi)控檢查制度
風(fēng)險(xiǎn)管控是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和預(yù)案應(yīng)對(duì)的計(jì)劃、組織及執(zhí)行過(guò)程。建立一種適合企業(yè)的系統(tǒng)方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，以確保能囊括組織的所有主要活動(dòng)及其風(fēng)險(xiǎn)，分層面建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)替機(jī)制。在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況全貌研判的基礎(chǔ)上建立企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)預(yù)瞀，建立以經(jīng)營(yíng)情報(bào)分析預(yù)測(cè)為主，重點(diǎn)關(guān)注宏觀政策對(duì)企業(yè)的影響和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)動(dòng)向的行業(yè)動(dòng)態(tài)預(yù)警，建立主要集中在企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、組織管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)瞀、戰(zhàn)略預(yù)警、安全生產(chǎn)預(yù)替等方面的企業(yè)職能預(yù)警，建立警戒線，關(guān)注職能領(lǐng)域內(nèi)的重大變動(dòng)，并相應(yīng)制定行動(dòng)預(yù)案，最大限度地預(yù)見(jiàn)、排除風(fēng)險(xiǎn)、減少損失。審計(jì)工作的重心逐步從事后審計(jì)轉(zhuǎn)向事中、事前審計(jì)，審計(jì)工作內(nèi)容從純粹的財(cái)務(wù)收支審計(jì)轉(zhuǎn)向針對(duì)多種業(yè)務(wù)的審計(jì)。
（三）加強(qiáng)信息的流動(dòng)與溝通，保證內(nèi)部建設(shè)的持續(xù)性與可題解決的及時(shí)性
利用先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)信息共享系統(tǒng)的建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行模式。對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與管理過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，主要業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，進(jìn)而達(dá)到加強(qiáng)工作流程的協(xié)調(diào)、推動(dòng)群組合作的目標(biāo)，提高集團(tuán)內(nèi)部控制信息的實(shí)時(shí)性、集成性與準(zhǔn)確性，保證信息得以及時(shí)溝通、有效傳遞，為內(nèi)部建設(shè)的持續(xù)性提供信息支持，通過(guò)信息化手段提升內(nèi)部控制管理水平。
（四）建立科學(xué)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控的有效性
企業(yè)的成功不僅取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，更多地取決于組織和領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家、管理層能力及其發(fā)揮的程度。隨著中國(guó)改革開(kāi)放的深入與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步完善，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制已是刻不容緩。
設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的利益激勵(lì)機(jī)制最重要的是建立科學(xué)的收人形成方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的收人與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益保持同步增長(zhǎng)，可以使經(jīng)營(yíng)管理層追求個(gè)人利益最大化與企業(yè)追求利益最大化的目標(biāo)結(jié)合在一起，發(fā)揮其積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。有彈性與激勵(lì)性的報(bào)酬，能有效促使經(jīng)營(yíng)管理層與企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展。
精神激勵(lì)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層激勵(lì)機(jī)制中不可缺少的重要部分，只有把利益g勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，才能收到良和持久的效果。正如日本著名企業(yè)家松下幸之助所說(shuō)：“企業(yè)家在面對(duì)一件事情時(shí)，必須要有我為什么要做它的強(qiáng)烈的使命感，這樣才會(huì)有‘雖千萬(wàn)人吾往矣’的勇氣”。
企業(yè)不僅要建立好的激勵(lì)機(jī)制，更要建立起以監(jiān)督為核心的健全的約束機(jī)制。因此，首先要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成健全的權(quán)力約束機(jī)制。釆取“三會(huì)四權(quán)”的公司法人治理機(jī)構(gòu)，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，股東會(huì)的最終控制權(quán)、董事會(huì)的戰(zhàn)略決策權(quán)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)、經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相互制衡。嚴(yán)格按照《公司法》規(guī)定，明確界定股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)，防止其濫用權(quán)力，逃避責(zé)任。制訂各自的工作細(xì)則，各司其職，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，逐步形成完善的企業(yè)制度體系。
此外，還要完善企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核體系。在考核體系的制定上，力圖使考核結(jié)果既反映企業(yè)目前的業(yè)績(jī)狀況，又要反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展后勁。全面。合理、具有可操作性的設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。只有用完善的公司治理結(jié)構(gòu)為董事會(huì)和管理層提供合適的激勵(lì)機(jī)制去追求符合公司和股東利益的目標(biāo)，才能有效地監(jiān)督、激勵(lì)公司更加有效利用資源。
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